Abdoul AZIZ GAYE, DIRECTEUR GENERAL ECO-AFRIQUE : « Ce sont les équipes qui font gagner les organisations »

En terme simple, c’est quoi le capital humain ?

Le capital humain, ce sont les hommes et les femmes qui composent le corps social de l’entreprise. C’est aussi et surtout la ressource et la qualité de la cohésion et de la solidarité avec lesquelles ils travaillent. C’est bien d’être performant au plan individuel mais c’est mieux de l’être collectivement. Ce sont les équipes qui font gagner les organisations. Pour être performant, il ne suffit pas d’avoir des employés motivés, il faut d’une part, que l’organisation puisse donner une vision, un système de valeurs qui mobilise et des défis, des challenges partagés, et d’autre part, il faut que l’organisation se dote de plans d’action qui permettent de mobiliser les gens pour les mettre en synergie et obtenir les meilleurs résultats. Le temps et l’argent qu’on investit pour mettre à niveau les équipes et créer la synergie nous permet de construire les compétences collectives, qui nous feront gagner durablement des parts de marché et d’améliorer la rétention du capital humain.

Quand on parle de capital humain, il ne faut surtout pas le voir comme un stock. Il s’agit d’acteurs qui ne sont pas isolés, mais qui sont en interaction pour produire ensemble un résultat.

Ils ont à la fois besoin, d’être solidaires pour se battre ensemble, d’une autonomie, d’être valorisés, par conséquent ils ont besoin de se sentir comme parties prenantes qui vont s’investir, rencontrer des difficultés et trouver ensemble les solutions pour aller de l’avant en mesurant les résultats.

En retour concernant les investissements personnels, chaque agent doit sentir qu’il est rétribué. La rétribution est fonction de la contribution. Le collaborateur va à un moment ou un autre faire une comparaison entre sa contribution et ce qu’il gagne. De même il va se comparer à des collègues en interne et dans les autres structures. Toute organisation a par conséquent un intérêt à disposer d’une politique de rémunération compétitive. La complexité est que chaque employé va mesurer cette équité à sa façon, selon son cycle de vie et ses moteurs personnels. Tout le monde n’est pas motivé uniquement par l’argent. Il y a des collaborateurs qui cherchent en sus autre chose.

A vous entendre, le capital humain est central dans le développement de toute entreprise…

Il est fondamental. L’Homme est au début et à la fin. La technologie, c’est l’homme qu’il s’agisse de la gestion des délais, de la qualité des services, de la négociation, de la vente même, c’est toujours l’Homme. Même si une partie des processus de travail est automatisée, on a toujours besoin de la main de l’homme qui va apporter la plus grande partie de la valeur ajoutée. Il donne de la valeur à la matière et aux outils utilisés par son intelligence, son engagement, sa motivation, son organisation.

Si on prend l’exemple du Sénégal, est-ce qu’on a donné au capital humain toute sa valeur ?

A l’échelle d’une nation, quand on parle du capital humain, il faut d’abord voir la base, c’est-à-dire l’environnement social. L’apprentissage ne démarre pas à l’école, mais dans la cellule familiale. C’est l’importance donnée à l’éducation des enfants. Dans nos sociétés, malheureusement, nous éduquons les filles et rendons sauvages les garçons. On apprend à la fille comment s’asseoir, nettoyer, préparer, parler alors que le garçon est laissé à lui-même. Quand il prend son petit-déjeuner, il laisse la tasse sur place et part. Personne ne s’occupe où il va, qui il fréquente. Cette éducation centrée sur la femme porte aujourd’hui des résultats. Les filles sont meilleures dans de nombreux domaines. Les entreprises qui organisent des recrutements très sélectifs, les cohortes sont essentiellement des filles parce qu’elles restent plus longtemps dans la cellule familiale ; elles ont plus de temps pour se concentrer et travailler que les garçons qui sont laissés à eux-mêmes. Dans les recrutements, nous sommes obligés parfois de faire une discrimination positive pour pouvoir retenir des garçons.

Ensuite, il faut voir l’être humain dans ses différents stades de développement. Dans la cellule familiale, il a besoin de se socialiser. Certains commencent très tôt par la crèche, le préscolaire, le primaire pour évoluer jusqu’au niveau le plus élevé possible. Dans ces différents stades de la formation, on note actuellement une déliquescence à partir de l’école primaire dans le public. La qualité n’y est plus. On travaille plus sur le nombre avec l’effet de masse. A notre époque, les élèves étaient une vingtaine ; aujourd’hui ils sont quatre-vingt élèves voire plus. Pourtant, nos pays investissent beaucoup dans l’éducation mais les résultats sont médiocres. C’est difficile de se former dans des classes à double flux. Comment un instituteur mal payé peut gérer dans une même journée deux classes surpeuplées et différentes dans la même journée.

Le capital humain à l’échelle d’une nation, c’est également la place de la formation professionnelle. Si elle est considérée comme un échec parce que ce sont les élèves les plus faibles qui s’orientent vers des formations de maçon, de plomberie, d’électromécanique, d’électricité etc., il y a un problème. La formation professionnelle doit être un choix comme en Suisse, en Allemagne ou dans d’autres pays qui réussissent bien dans ce domaine.

Nous avons besoin de mains d’œuvre bien formées sur toutes les tâches : la maçonnerie, la menuiserie, la plomberie, etc. Plus les gens sont formés, plus ils sont aptes à faire des produits complexes, durables qui respectent les normes, l’environnement et correspondant aux besoins des clients. C’est là que le génie peut bien s’exprimer.

L’ouverture vers la formation professionnelle permet de tirer profit de toutes les sources d’inspiration surtout dans des environnements ouverts. L’effet positif est exponentiel quand on fait l’effort de former les gens dans de bonnes conditions et qu’on les motive ensuite, en les mettant dans des trajectoires qui permettent de révéler leurs talents. Je crois que toute personne a du talent. Et quand on parle de capital humain, c’est pour faire référence aux talents de chacun, en essayant de les identifier pour orienter les gens vers les métiers qui collent mieux à leur leadership. Malheureusement, dans la gestion de l’éducation particulièrement dans le public, c’est le sauve qui peut. Aujourd’hui, l’enfant qui commence sa scolarité à l’école publique et atteint l’université a un mérite extraordinaire.

Le capital humain est-il valorisé dans les administrations publiques sénégalaises ?

L’administration publique est le reflet de l’état de fonctionnement de nos nations et des difficultés rencontrées. Pour motiver une personne, il faut la reconnaitre dans son être et son avoir. Le fonctionnaire n’est pas reconnu dans son être et son avoir.
Dans beaucoup d’administrations, quand vous regardez les salaires, ils sont faibles par rapport au secteur privé et au coût de la vie. Les administrations qui s’en sortent mieux sont celles à enjeux financiers parce qu’il y a moyen de monnayer quelque chose. Et dans ce cas, l’administration devient marchande ; l’agent de l’Etat monnaie ses services alors qu’il n’en a pas le droit. Celui qui délivre des services non monnayables souffre dans son coin.

Il s’y ajoute que nos administrations sont en déliquescence avec une absence de motivation. Pire que cela, -j’ai audité plusieurs ministères où certaines directions fonctionnent à vide et ont perdu la quintessence de leur savoir-faire. Leurs missions ont évolué alors que les compétences n’ont pas été mises à niveau de telle sorte que les directions n’apportent pas réellement une valeur ajoutée qui mérite leur maintien. Des structures ont perdu des compétences fondamentales et rament à contrecourant. Pourtant, elles ont un patrimoine important.

Soyez plus explicite…

Aujourd’hui, l’administration publique n’a plus d’ingénieurs expérimentés pour faire des routes. Le stock d’agents de la direction générale des travaux publics qui avaient pratiqué la régie et qui connaissaient comment on réalise une route, est quasiment terminé. Certains sont à la retraite, d’autres sont dans des entreprises privées ou sont consultants pour leur compte. Cette direction est un exemple à méditer.

En 1996, quand on auditait cette direction, elle comptait plus de 500 agents. Nous avons compris qu’elle ne fonctionnait plus selon les missions assignées. Les agents avaient la formation requise mais peu de gens travaillaient. La réalisation des routes et les études étaient confiées à des entreprises privées. La direction générale des travaux publics faisait le recensement des besoins en travaux neufs, en entretien courant et en pistes de production. Le montage des dossiers d’appels d’offre était confié à des bureaux d’études. De plus de 500, nous avons évalué les besoins en personnel à 60. La conséquence, nous sommes aujourd’hui dépendants des structures privées qui détiennent ces compétences spécifiques (directeur technique, ingénieur routier, ingénieur des travaux, surveillant expérimenté des travaux, etc.).

Pire, la direction qui s’occupait de la planification a été supprimée alors que cette structure était au cœur du système et permettait d’avoir une vision sur le moyen et long terme, en ce qui concerne les besoins en travaux et leur programmation dans le temps.
Le Sénégal a été ridicule, de mon point de vue, en réalisant le tunnel de Soumbédioune. Il n’existe pas de compétence dans ce domaine. Il ne suffit quand même pas de sortir de polytechnique France ou d’autres grandes écoles pour avoir l’expertise requise. L’administration a perdu sa technicité dans la réalisation des routes et avec les programmes d’infrastructures en cours. Il faut compter sur la bonne foi des entreprises privées qui les réalisent, des bureaux d’études et de contrôle qui encadrent ces travaux alors que l’administration a un rôle de garant de la bonne utilisation des deniers publics en veillant à la bonne exécution des contrats, c’est-à-dire des cahiers de charges. Il ne suffit pas de réaliser des routes qui vont se dégrader au bout de dix ans. Ce serait une grosse perte pour le contribuable.

Ce mal ne concerne-t-il toutes les administrations ?

J’ai donné qu’un exemple.

Que faut-il faire pour changer les choses ?

Pour avoir une administration de qualité, il faut valoriser la personne à travers son être et son avoir. L’avoir n’y est pas sauf pour les métiers très spécifiés comme les impôts, les douanes, les finances où les gens génèrent des fonds. Là où il n’y a pas d’enjeux financiers, ce sont des administrations publiques délaissées. Et l’Etat n’a pas les moyens d’améliorer les salaires à un niveau concurrentiel ou qui s’approcherait de ce qui se fait dans le privé.

Quand vous prenez une banque, elle rémunère 15 à 16 mois ses agents avec des salaires élevés, une retraite garantie où l’agent part à la retraite avec 70 % de son dernier salaire alors dans l’administration si un travailleur part à la retraite, il tombe dans la pauvreté quel que soit son salaire. Quel haut fonctionnaire sénégalais peut-il se permettre d’habiter au centre-ville ? Aucun s’il n’y est pas logé par l’Etat. Il ne peut même pas se payer un studio. Le fonctionnaire est obligé d’habiter en banlieue avec tout ce que cela comporte comme pénibilité pour aller travailler à 7 heures 30 minutes. En somme, le fonctionnaire n’est pas mis dans de bonnes conditions pour donner le meilleur de lui-même quel que soit son engagement parce que l’aspect financier créé des blocages. Certains sont obligés d’avoir d’autres activités qui leur prennent plus de temps que celui qui est attendu d’eux. En évaluant la journée continue, nous avons vu des agents qualifiés de météores, c’est-à-dire ils sont dans l’administration publique, perçoivent des salaires mais ne donnent rien. Certains font même du commerce dans leur propre administration.

A vous entendre adieu la créativité et l’innovation….

C’est clair. L’homme ne mobilise pas son énergie pour un travail qui devient juste alimentaire. Et là où il n’y a pas motivation, il ne peut pas y avoir une qualité de service.

Qu’est-ce que le team building ?

C’est un atelier que l’on organise pour mettre en synergie une équipe. Parfois, les partenaires sont invités. C’est bien d’être performant individuellement mais mieux c’est d’avoir une performance collective. Cependant, on constate que les gens travaillent ensemble mais ne se connaissent pas réellement. Cette situation soulève des questions : comment peut-on motiver quelqu’un si on ne le connait pas ? Comment le dirigeant peut ajuster sa façon de communiquer avec un agent pour lui faire comprendre ses missions, ses objectifs, lui donner une appréciation par rapport à son travail ? Tout le monde n’est pas pareil. Les mots, la façon de s’exprimer, les attentes sont différents selon le leadership.

L’objectif du team building, c’est de briser la glace dans une équipe en faisant en sorte que les gens puissent se dire les choses sans arrière-pensée, sans calcul. Ils doivent s’exprimer de façon naturelle par une meilleure connaissance, une meilleure découverte de soi et de l’autre. Nous avons des outils qui permettent d’aider à cette connaissance personnelle des autres, et à cartographier le leadership de l’équipe pour connaître les modes d’action des uns et des autres et leurs préférences comportementales et de communication. La cartographie du leadership de l’équipe permet également de situer ses forces et ses domaines d’amélioration et même d’évaluer ses chances de réussite par rapport à des missions spécifiques. Elle permet également de mieux cibler les futurs recrutements, qui lui permettront d’intégrer des collaborateurs qui auront également certainement les compétences techniques attendues, mais également les compétences comportementales aptes à permettre de combler les lacunes de l’équipe.
Quelques exemples pour faciliter la compréhension à partir de personnalités que nous connaissons. Le président Abdoulaye Wade pour le symboliser, c’est le feu, le rouge. Dans sa façon de fonctionner, il est spontané et direct dans son langage. Quand il a envie de dire quelque chose, il le dit. Il n’est intéressé que par ses objectifs, ses challenges. Il l’affirme, les vend et aime obtenir des résultats. C’est un esprit volontaire et indépendant avec une orientation résultats. Il n’a pas également peur de faire des erreurs. Quand il tombe, il est capable de se relever rapidement. Il n’a pas aussi peur de l’affrontement.

S’agissant du président Macky Sall, il est de nature calme, posé. Pour être élu, il a montré aux Sénégalais une attention, un besoin de servir et d’être utile à la nation. Il rassure par son côté flegmatique. Dans notre langage, il symbolise le vert, la nature. Aujourd’hui, face à des situations un peu complexes, il veut se comporter comme le président Wade alors qu’il n’a pas les mêmes ressources. Cela crée un hiatus. Les gens sentent que ce n’est pas naturel. Il y a un réel changement de Macky Sall. Celui d’aujourd’hui est différent de l’homme qu’il était lors de sa première campagne électorale. Il sort de son naturel pour faire des choses contre nature. D’ailleurs on retrouve ce Macky SALL qu’on aime bien quand il parle wolof. Son naturel revient spontanément. Il est plus à l’aise émotionnellement.
Le leadership, c’est quelque chose d’observable et de mesurable et a deux dimensions : la dimension comportementale et la dimension valeur-motivation. Toute personne est motivée par quelque chose. Certains sont motivés par l’argent et d’autres par la réalisation de projets concrets, par le pouvoir, le fait de diriger. Il y a également ceux qui veulent participer à une œuvre commune (réfléchir ensemble et développer un projet, constituer un groupe de réflexion et arriver à quelque chose qui leur donne une pleine satisfaction) ; ceux qui sont altruistes, c’est-à-dire qui aiment aider sans calcul, sans rien attendre en retour. Ils sont comblés d’aider. D’autres aiment aider mais de façon sélective selon des principes et leur vision. Par exemple, ils disent que donner de l’argent à quelqu’un pour manger ne sert à rien du fait de la récurrence de ce besoin primaire mais s’il s’investit dans des études, s’il a un projet précis, ils peuvent l’aider à le réaliser.

Les motivations peuvent être multiples mais la moindre des choses quand nous travaillons ensemble, c’est de percer ces mystères. Si je sais ce qui vous motive, vos préférences comportementales, je peux m’ajuster plus facilement à vous et l’objet du team building, c’est de faire cette découverte ensemble. Mieux connaître l’autre pour mieux s’ajuster et mieux travailler ensemble. En tant que manager, cela permet de mettre les gens dans des conditions qui correspondent à leur leadership naturel. Quelqu’un qui aime le contact humain, séduire ; un métier de vente ou de communication lui va à merveille et s’il a la formation, c’est l’explosion parce que ce qu’il fait, correspond à ce qu’il aime. Cette personne, en dehors de la rémunération, se réalise dans son travail.


Y-a-t-il d’autres avantages ?

Il ya des organisations où le temps de travail est libre. Tout agent peut travailler à distance ou en présentiel. Personne n’a un bureau fixe et tout le monde est égal au sein de l’organisation. Les agents ont du temps libre pour faire de la recherche et présenter des projets à l’entreprise qui peuvent être soutenus ou développés de l’extérieur. Ce sont des organisations assez autonomes où c’est l’agent qui trace sa route. On lui demande des résultats par rapport à des objectifs qui sont négociés. Cela témoigne de l’évolution de nos sociétés où une fonction essentielle de l’organisation essaie de s’adapter aux profonds changements qui s’opèrent, notamment à cette demande d’indépendance, d’autonomie des jeunes et à ce besoin de se singulariser en mettant en avant ses propres valeurs qui coïncident avec celles de l’organisation. On exige des moments de présence au sein de l’organisation que pour permettre les uns des autres de s’ajuster.


Le travail devient plus collectif

Il y a également un phénomène nouveau dans le monde du travail. On se rend compte de plus en plus que le travail devient collectif dans les secteurs de haute technologie, les cabinets conseils et dans certaines fonctions transverses dans les entreprises. La fiche de poste traditionnelle a ainsi tendance à disparaitre. Vous avez aujourd’hui des fonctions transverses qui ont besoin de la contribution de plusieurs acteurs, qui ont des compétences différentes pour réaliser leurs objectifs. Dans ces cas-là c’est l’objectif commun et la complémentarité entre les collaborateurs qui vont faire la différence. On parle même de fonctions et de management transverses. La synergie entre les acteurs devient la molécule du succès.


La symétrie des attentions à l’opposé de la standardisation des systèmes de management

Malgré ces moyens techniques qui favorisent les interactions et un écosystème ouvert où l’on peut s’exprimer à travers les réseaux sociaux sur différents sujets comme on le souhaite, l’entreprise reste une grande muraille, fermée hyper organisée où l’expression de ses attentes ou des propositions d’amélioration ne sont pas encouragées.
Le modèle économique de consommation de masse s’est essoufflé et est dépassé, en ce sens qu’il est basé sur la standardisation des méthodes et outils de management, la spécialisation, les facteurs de motivation extrinsèques et une hiérarchie qui fixe les objectifs et planifie l’activité de l’entreprise, contrôle et évalue.

Il n’est pas possible de manager plus de cinq générations sur les mêmes principes, comme si le temps, les territoires, les hommes sont neutres. Avec les changements considérables que nous avons observés au cours du demi-siècle dernier en matière de technologie, de style de vie et de géopolitique, de mouvements sociaux aspirant à plus de liberté, de démocratie, d’autonomie et de responsabilité, la pratique du management doit évoluer. Changer son attitude managériale est maintenant une question de survie.
Or, il y a une symétrie des attentions. C’est un travail épanoui, engagé qui peut offrir une bonne expérience client réussie. Cette dernière, de ce point de vue améliore forcément les résultats de l’entreprise et permet de créer du potentiel d’affaires, car le client satisfait est naturellement fidélisé et vous recommande.

Le manager doit s’intéresser encore plus à chacun. Il devient créateur de liens. Ainsi il doit mieux connaitre ses collaborateurs, comprendre leurs attentes explicites ou implicites, faire progresser les talents en respectant l’équité, restaurer la confiance. Ce sont là les clés du succès. Le manager est également régulateur par le fait qu’il favorise la régulation des dysfonctionnements et la synergie des acteurs.

Ne bouleverser pas toute votre organisation. Oser expérimenter, oser changer, oser inventer les règles de demain pour mettre en place un management bienveillant pour améliorer les résultats de nos entreprises et faire épanouir les équipes.
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